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마감 며칠 전에 보면서 인상 깊었는데, 마감 하나 치우면서 날림 번역해봅니다. 혹 잘못 옮긴 부분 있으면 말씀해주세요(원문에 ‘line role을 해라’는 말이 있었는데, 아마도 생산 라인 관리직인 거 같지만 ‘생산 라인에 들어가라’로 뭉갰습니다.). 문단 구분은 녹취록을 기준으로 제가 임의로 편집했고, 괄호친 부분은 제가 임의로 넣은 부분입니다.

번역은 이 곳의 녹취록을 참고했습니다.

————————–오늘 이 자리, HBS의 뛰어난 교수진과, 자랑스러운 부모님, 참을성 많은 하객 여러분, 그리고 무엇보다 2012년 졸업생 여러분 앞에 서게 되어 영광입니다. 오늘은 마음껏 축하하는 날이어야 하지만, 그럴 수만은 없다는 얘기를 들었습니다. 동기를 추모(역주: 바로 전주 주말에 2012년 졸업생 중 한 명인 Nathan G. Bihlmaier가 익사 사고로 숨졌음)하는 여러분들의 마음에 저도 함께 하고자 합니다.그럼에도 오늘은 올해 학생들에게는 가장 훌륭하고 기억에 남는 일을 해낸 날입니다. 그러니, 여기 학생들에게 우리가 할 수 있는 한 가장 따뜻하게 축하를 보냈으면 좋겠습니다.

노리아 학과장 님이 오늘 축사를 부탁한다고 하셔서 생각해봤어요. ‘나보다 훨씬 더 젊고 멋진 사람들 앞에서 얘기를 하라고? 아, 나 그거 할 수 있어. 매일 하는 일인데 뭐.’ 젊은 사람들한테 둘러싸이는 거 좋아해요. “인터넷 없이 대학을 다닌다는 건 어땠어요?”라고 묻지만 않으면요. “셰릴, 여기 와봐요. 이 기능에 대해서 나이든 사람들은 어떻게 생각하는지 봐야겠어요.”라는 말은 더 안 좋지만요.

17년 전, 이 자리에 학생으로 있었을 때, 저는 캐쉬 랑건 교수님과 소셜 마케팅에 대해 연구했습니다. 캐쉬 교수님이 소셜 마케팅의 컨셉을 설명할 때 예로 들었던 많은 것 중 하나가, 우리나라에서 매일 18명이 장기 기증자가 부족해서 죽고 있다는 얘기였죠. 이번 달 초 페이스북은 장기 기증을 지원하는 기능을 새로 내놓았습니다. 캐쉬의 연구에서 비롯된 일이었죠. 캐쉬, 당신의 노고에 대해 우리 모두 감사 드립니다.

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그러니까, 제가 여러분의 자리에 앉아있던 게 그리 오래 전 일은 아니에요. 하지만 세상은 너무 많이 변했죠. 저는 섹션 B였는데, 제 섹션에서는 HBS 최초로 온라인 수업을 시도했었습니다. AOL 대화방과 전화 접속 서비스를 이용해야 했는데요. 아, 전화 접속 서비스는 부모님께 여쭤보면 설명해주실 거에요. (수업을 위해서) 우리 닉네임 목록을 제출해야 했어요. 인터넷에서 실명을 쓴다는 건 상상도 못하던 때였거든요. 제대로 되는 게 하나도 없고 계속 엉망이었어요. 세상은 90명이 온라인에서 동시에 소통할 준비가 되어 있지 않았어요. 하지만 몇 달 안 되는 짧은 시간이었지만, 우리는 미래를 엿볼 수 있었어요. 기술 덕분에 우리가 누구인지 규정할 수 있고, 우리를 실제의 동료, 가족, 친구와 연결해줄 수 있는 미래 말예요.

많은 사람들에게 얘기를 전하려면, 돈이 많거나 유명하거나 힘이 세거나, 유명 인사거나 정치인이거나 CEO여야 하는 시절이 있었습니다. 하지만 이젠 더이상 그렇지 않죠. 오늘날엔 평범한 사람들이 목소리를 낼 수 있습니다. 우리처럼 운이 좋아 HBS에 온 사람들 뿐만 아니라, 페이스북이나 트위터, 휴대폰이 있는 사람들이면 누구나 그럴 수 있어요. 덕분에 전통적인 권력 구조가 송두리째 흔들리고 있고, 전통적인 위계구조가 평평해지고 있습니다. 목소리와 권력이, 기관에서 개인으로, 과거에 권력을 가졌던 이들로부터 과거에 권력이 없었던 이들로 이동하고 있습니다. 이 모든 변화는 제가 예전에, 그러니까 제가 여러분의 자리에 앉아있었을 때 상상했던 것보다 훨씬 빠르게 일어나고 있어요. 그때 마크 주커버그는 11살이었고 말예요.

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세상이 갈수록 더 연결되고 위계 구조가 약해지면서, 전통적인 커리어 패스라는 것도 변하고 있습니다. 2001년에 저는 정부 일을 그만 두고, 실리콘 밸리로 이사해서 새로 직장을 구하려고 했어요. 타이밍이 정말 안 좋았죠. (닷컴) 버블이 터지면서, 작은 회사들은 문을 닫고, 큰 회사들은 사람들을 내보내고 있었죠. 한 여성 CEO는 저를 보더니 저 같은 사람은 고용할 꿈도 못 꾸겠다고 하더라고요.

얼마 후 몇 군데에서 일자리 제안을 받았고 결정을 내려야만 했어요. 그래서 제가 뭘했을까요? 전 MBA로 훈련 받았잖아요? 그래서 스프레드시트를 만들었죠. 세로줄에는 일자리를 쭉 적고, 가로줄에는 제 기준을 적었어요. 그리고 회사를 비교하고 업무를 비교하고 역할을 비교했죠. 그 중 하나가 구글 최초의 사업부 총괄 관리자였어요. 어, 지금 듣기에는 꽤 그럴싸하겠지만, (버블 터진 직후인) 당시에는 소비자 대상 인터넷 회사가 돈을 벌 수 있기는 한 지 아무도 생각을 못하던 때였어요. 그런 직함이 실제로 있기나 한 건지도 확실치 않았어요. 당시 구글은 사업부가 없었는데, 대체 뭘 총괄 관리하겠냔 말예요. 게다가 다른 회사들보다 직급도 몇 단계나 낮았고요.

그래서 당시 막 CEO가 된 에릭 슈미트 옆에 앉아서 제가 만든 스프레드 시트를 보여주면서 말했어요. 이 자리는 제 기준과 맞는 게 하나도 없다고요. 그는 제 시트에 손을 내려놓고, 저를 보며 얘기하더라고요. “바보짓 하지 말아요.” 커리어에 대한 아주 끝내주는 충고였죠. 그러더니 말하기를 “로켓에 타세요. 회사가 빠르게 성장하고 커다란 임팩트를 내면, 커리어는 알아서 크는 거에요. 회사가 빠르게 크지 못하거나 회사의 주된 임무가 별로 중요지지 않으면, 정체가 시작되고 정치가 끼어들기 시작하는 거에요. 로켓 우주선에 탈 자리가 생겼으면, 그 자리가 어딘지는 묻지 말아요. 그냥 타요.”

한 6년 반쯤 뒤에 구글을 떠나면서 그 조언을 마음 깊이 받아들이기로 했습니다. 여러 회사에서 CEO 자리를 제안 받았지만, 저는 페이스북에 COO로 갔습니다. 당시에는 사람들이 그러더라고요. 왜 23살짜리 밑에서 일하겠다는 거야?

예전에는 커리어를 사다리에 빗대어 얘기하곤 했습니다. 하지만 이 은유는 더이상 먹히지 않는 것 같아요. 위계 질서가 약해진 세상에서는 말이 되질 않아요.

제가 페이스북에 들어와서 얼마 안 됐을때, 로리 콜러가 제게 전화를 걸어왔어요. 아, 로리는 1997년에 HBS를 졸업했고, 당시 이베이 마케팅에서 일하고 있었는데, 저와는 이렇게 저렇게 알고 지낸 사이였거든요. 전화를 하더니 이러는 거에요. ‘페이스북에서 같이 일하고 싶어서 전화를 드렸어요. 그래서 전화를 건 다음에 제가 잘하는 모든 것과 제가 하고 싶어하는 모든 것에 대해 얘기하려고 했는데요. 생각해보니 그건 다들 하는 거잖아요? 그래서 대신 이런 게 궁금해요. 지금 당신한테 가장 큰 문제는 어떤 거에요? 내가 어떻게 해결할 수 있을까요?’

입이 쩍 벌어지더라고요. 그때까지 저는 회사 생활하면서 수천 명을 채용해봤지만, 그런 식으로 말한 사람은 아무도 없었어요. 저도 그렇게 얘기해본 적이 없었고요. 구직자는 늘 그냥 일자리를 찾는 사람이었죠. 하지만 로리는 그러지 않았고요. 그래서 제가 답했어요. “당신 채용할게요. 제 가장 큰 문제는 리크루팅이고, 당신이 그걸 할 수 있네요.” 그래서 로리는 예전엔 전혀 생각도 않던 분야로 일을 바꿨고, 새로운 분야에서 직급을 낮추고 시작했어요. 그리고 계속 승진하면서 페이스북에서 인사 관련 모든 일을 훌륭하게 해냈어요.

로리가 커리어에 대해 굉장히 멋진 비유를 들었는데, 커리어는 사다리가 아니라 정글짐이라는 거에요. 여러분들이 HBS를 나가 일을 시작하게 되면, 기회를 찾으세요. 성장을 찾으세요. 임팩트를 찾으세요. 미션을 찾으세요. 옆으로 움직이고, 내려 가기도 하고, 시작하기도 하고, 그만 두기도 하세요. 이력을 쌓지 말고 직무 능력을 쌓으세요. 다른 사람들이 여러분에게 준 직함을 평가하지 말고, 여러분이 뭘 할 수 있는지를 평가하세요. 진짜 일을 하세요. 영업 할당량을 받아들이고, 생산 라인에 들어가고, 임시직을 하세요. 계획만 너무 많이 하지 마세요. 수직 승진 같은 거 생각하지 마세요. 제가 여러분 자리에 앉아있었을 때 제 커리어를 짰더라면, 지금 제가 하고 있는 일들을 다 놓쳤을 겁니다.

여러분은 저와는 다른 비지니스 세상에 들어갑니다. 제 때는 세상이 막 연결되기 시작했죠. 여러분의 세상은 과다하게 연결되어 있어요. 제 때는 경쟁이 셌어요. 여러분 때는 훨씬 더 셉니다. 제 때는 빨리 움직였어요. 여러분들은 더 빨리 움직일 겁니다. 전통적인 구조가 무너지면서 리더쉽도 진화하고 있습니다. 위계 구조에서 책임을 공유하는 방향으로, 지시/통제하는 것에서 경청/안내하는 것으로 말예요. 여러분들이 훌륭한 학교에서 공부한 것은 단순히 이런 경향의 일부가 되기 위해서가 아니라, 이 경향을 리드하기 위해서입니다. 이 새로운 세상을 이끌려면, 여러분의 지금 모습이나 여러분의 학위에 기댈 수 없어요. 여러분은 여러분이 알고 있는 것에 의존하게 될 것입니다. 여러분의 힘은 조직도에서 여러분의 자리가 어디인지에서 나오지 않을 것입니다. 여러분의 힘은 신뢰를 쌓고 존중을 얻는 것에서 나올 것입니다. 그러려면 재능, 직무 능력, 상상력과 비전이 필요합니다.

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하지만 그 무엇보다도 진정성으로 소통하는 능력이 필요할 것입니다. 주변 사람들에게 말로 영감을 주고, 주변 사람의 말을 들으며 직장에서 매일같이 하나씩 배울 수 있도록 말예요.

어린 아이들을 보면, 얼마나 정직한지 단번에 알 수 있을 거에요. 제 동창인 벳시는 비지니스 스쿨를 졸업하고 몇 년 후에 두 번째 아이를 가졌어요. 다섯 살이던 첫째가 물어보는 거에요. “엄마, 아기는 어디에 있어요?” 벳시가 말했죠 “아기는 엄마 배 속에 있단다.” 애가 물어요. “애기 팔이 엄마 팔 속에 있는 거에요?” 벳시가 말했어요. “아니, 아기는 엄마 뱃속에 있어.” “애기 다리가 엄마 다리 속에 있어요?” “아니, 아기 전부가 엄마 뱃속에 있는 거란다.” 애가 물었어요. “엄마, 그럼 대체 엄마 엉덩이 속에선 뭐가 자라고 있는 거에요?”

어른이 되면, 우리는 이 정도로 정직하진 못하죠. 그게 나쁜 건 아니에요. 전 아이가 둘 있는데, 앞의 얘기는 저도 정말 듣고 싶지 않은 얘기였거든요. 하지만, 정직하지 못하다는 게 늘 좋은 것도 아녜요. 왜냐면 우리 모두, 특히 리더라면 진실을 말하고 들을 필요가 있거든요.

직장은 진실을 말하기에는 몹시 어려운 곳이에요. 아무리 수평적이라도 모든 조직에는 어떤 형태로든 위계 질서가 있거든요. 무슨 말이냐면, 한 사람의 업무 수행 정도가 다른 누군가가 인지하는 것에 따라 평가받는 곳이라는 거죠.

정직을 갖출 만한 곳이 아녜요. 전형적인 직장에서 사람들이 어떻게 얘기하는 지 생각해보세요. ‘저는 우리 확장 전략에 동의하지 않습니다.’ 아니면 더 나아가, ‘아, 이건 정말 멍청해보여요.’라고 말하면 좋을 텐데, 대신 직장에선 이렇게 얘기하죠. “우리가 신규 사업에 진출하는 데에는 수많은 좋은 이유가 있다고 생각합니다. 관리팀에서 개략적인 ROI 분석도 했으리라 믿고요. 하지만, 우리가 이 시점에서 이 단계로 나아가는 것에 대해 다운스트림 효과를 전부 고려했는지 확신이 없군요.” 인터넷에서라면 페이스북에서 딱 세 글자로 얘기할 상황이에요. WTF (뭔 헛소리야?)

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진실은 단순한 말로 할 때 더 쓸모 있습니다. 마크는 작년에 중국어를 배우기로 결심하곤, 공부의 일환으로 일주일에 한 시간 정도 중국어 원어민인 직원들과 함께 했어요. 하루는 그 중 한명이 마크에게 그녀의 매니저에 대해 뭐라고 말을 하려고 했어요. 그녀는 하고 싶은 얘기를 긴 문장으로 말했고, 마크는 ‘좀 더 단순하게 해주세요’라고 했죠. 그리고 그녀가 다시 얘기했고, 마크는 다시 ‘아뇨, 아직 못 알아듣겠어요, 더 간단히요.’ 몇 번을 그렇게 반복했죠. 마침내 그녀는 완전히 열받아서 소리쳤어요. “My manager is bad!”

단순하고 명확하죠. 마크가 알아야 할 아주 중요한 것이었고요. 직장이나 삶에서 이렇게 명확하게 얘기하는 경우는 드물어요.

여러분의 직위가 올라가면, 사람들은 여러분에게 얘기를 덜 명확하게 할 뿐만 아니라, 여러분이 얘기한 작은 것에 과하게 반응하기도 할 거에요.

페이스북에 왔을 때 제가 맡은 임무 중 하나는 회사에 사업적인 부분을 만드는 것이었어요. 어떤 체계가 자리잡게 하는 것이었죠. 하지만, 전 페이스북을 위대하게 만들었던 문화를 해치지 않으면서 하고 싶었어요. 그래서 제가 했던 것 중 하나가, 사람들이 저와 회의할 때는 형식적인 파워포인트 프리젠테이션을 하지 않도록 했어요. 그래서 이렇게 얘기하곤 했죠. ‘저하고 회의용으로 파워포인트 프리젠테이션 하지 마세요. 토론하고 싶은 것들을 그냥 목록으로 적어와요.’ 하지만 모두가 제 말을 무시하더라고요. 계속 프리젠테이션을 하는 거에요. 회의 때마다, 몇 달이 지나도록 말예요.

그래서 입사하고 2년이 되었을 때 얘기를 했어요. “좋아요. 전 규칙을 싫어하지만, 규칙을 하나 만들겠어요. 저랑 회의할 때는 더이상 파워포인트 쓰지 마세요. 진심이에요.” 한달 쯤 뒤였나, 큰 무대에 올라 우리 회사 글로벌 세일즈 팀에게 얘기를 하려던 참이었어요. 누군가가 다가오더니 말하기를 “시작하기 전에 정말 알아두셔야 할 게 있는데, 클라이언트와 회의할 때에 파워포인트를 쓸 수 없어서 모두들 잔뜩 화가 나있어요.”라는 거에요. 뭐라고요? 그래서 무대에 올라가서 얘기를 했어요. “규칙 1번. 제 얘기는 저와 회의할 때 파워포인트 쓰지 말라는 거였어요. 규칙 2번. 더 중요한 건데. 여러분들이 다음에 정말 멍청한 얘길 들으면, 그걸 곧이 곧대로 듣지 말아요. 잘못됐다고 싸우거나, 무시하세요. 저나 마크가 한 얘기라도요.”

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훌륭한 리더는 대부분의 사람들이 권위에 맞서는 것에 거북해한다는 걸 알아요. 그래서 사람들이 의문을 표시할 수 있게 만드는 건 권위를 가진 쪽의 몫이죠. 피드백 환영한다고 말하기는 쉽지만, 실제 그대로 하기는 어려워요. 왜냐면 불행히도 그 피드백이 우리가 듣고 싶어하는 형태로 오는 것만은 아니거든요.

제가 구글에서 처음 시작했을 때, 제 팀에는 네 명이 있었고, 제게는 모든 사람을 면접하는 것이 정말 중요한 일이었어요. 제 팀의 일원이 된다는 건 제가 그 사람에 대해 알아야만 한다는 것이었으니까요. 팀이 100명에 달하자, 제 면접 일정을 짜는 게 더 길어졌다는 걸 깨달았고, 그래서 어느날 제 직속 상관들만 있는 제 회의에서, 어쩌면 면접하는 걸 그만둬야 할 지도 모르겠다고 말을 꺼냈어요. 속으로는 사람들이 펄쩍 뛰면서 ‘안 돼, 니가 면접하는 부분이 프로세스에서 아주 중요한 부분이야.’라고 말해줄 거라고 기대했어요. 그런데, 사람들이 박수를 치더라고요. 그러더니 제가 항상 병목 구간이었다고 설명 해주느라고 기를 쓰지 뭐에요.

처음엔 당황스러웠고, 나중엔 화가 났어요. 몇 시간 동안 정말 아무 말도 않고 씩씩거렸죠. 왜 그 사람들은 내가 병목이었다고 얘기해주지 않았을까. 왜 내가 전체 속도를 떨어뜨리도록 내버려뒀을까? 그러다 깨달았죠. 그 사람들이 내게 얘기를 해주지 않았다면, 그건 내 잘못이란 걸 말예요.

제가 사람들한테 그런 피드백을 원했고, 그 방향으로 바꿔야겠다고 말할 정도로 열려있지 않았던 거죠. 여러분이 리더가 되면, 훌륭하고 정직한 피드백을 받는 게 정말 힘들 거에요. 여러분이 아무리 그런 피드백을 바란다고 말해도 말예요.

제가 발견한 방법 하나는, 제가 못하는 것들에 대해 정말 까놓고 얘기를 하는 거였어요. 그러면 사람들이 제게 맞장구를 칠 수 있게 되거든요. 처음부터 못한다고 지적하는 것보다 훨씬 쉽죠.

예가 너무 많을 텐데… 예를 들어 일이 잘 안 풀리면, 저는 금방 불안해져요. 정말로, 뭐든지 안풀리고 있으면, 안절부절못하죠. 제가 확신하는데 누구도 절더러 너무 말이 없다고 탓한 적은 없어요. 그래서 전 제가 그런 편(안절부절 못하는 편)이라고 공개적으로 얘기를 했고, 덕분에 사람들은 제가 불안해하면 (그러지 말라고) 얘기를 해줘요. 하지만 제가 원래 그런 편이라고 얘기를 안 했다면, 페이스북의 누군가가 제게 “이봐요 셰릴, 침착해요. 당신 지금 우리 모두를 미치게 하고 있어요.”라고 말할 수 있었을까요? 아닐 거에요.

오늘 졸업하는 여러분. 자기 자신에게 나는 어떻게 이끌 것인지 물어보세요. 단순하고 명확하게 얘기할 건가요? 정직함을 찾을 것인가요? 정직한 의견을 받으면 화를 낼 것인가요, 감사해할 것인가요?

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의사 소통에서 좀 더 진정성을 찾으려는 한편, 좀 더 넓은 의미에서도 진정성을 찾을 필요가 있습니다. 저는 여러분의 전부를 직장에 갖고 오라고 여러 번 말합니다. 전 정말 진심으로 그렇게 생각해요.

우리에게 소중한 것을 할 때에 동기 부여가 되기도 하지만, 소중한 사람들과 일할 때 동기 부여가 되기도 해요. 누군가를 소중히 여기려면 어떤 사람인지를 알아야 해요. 무엇을 좋아하고 무엇을 싫어하는지 알아야 해요. 어떻게 생각하는지가 아니라, 어떻게 느끼는지 알아야 해요. 사람들의 마음과 머리를 얻고 싶다면, 머리 뿐만 아니라 가슴으로 리드해야 합니다. 월요일부터 금요일까지는 ‘직장인인 나 자신’이 있고, 나머지 시간에는 ‘진짜 나 자신’이 있다고 생각하지 않아요. 그런 식의 분리는 한 번도 제대로 굴러간 적이 없어요. 진짜 목소리와 진정성 있는 목소리가 있는 오늘날의 세상에서는 더더욱 말이 안 되요.

저는 직장에서 울곤 해요. 전 직장에서 울곤 한다고 사람들에게 말하곤 해요. 그랬더니 언론에 나더라고요. ‘셰릴 샌드버그, 마크 주커버그 어깨에 기대 울다!’ 사실과는 좀 다르고요. 저는 제 희망과 두려움에 대해 얘기하고, 사람들에게 그들의 희망과 두려움에 대해 물어봐요. 전 제 자신이 되려고 노력해요. 제 강점과 약점에 대해 솔직히 밝히고, 다른 사람들도 그렇게 하라고 권해요. 일에 대한 모든 것, 개인적인 모든 것, 이 모든 걸 동시에 다 밝혀요.

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최근 저는 사내에서 여성들이 맞닥뜨리는 난관에 대해 얘기하기 시작했습니다. 몇 년 전에서야 겨우 말할 용기를 냈죠. 그러기 전엔 다른 사람들과 마찬가지로 해왔어요. 누구에게도 제가 여자애란 얘기를 하지 않았죠. 그런 얘기를 꺼내지 않았어요. 아이들 때문에 집에 가야 할 때면 사무실에 불을 켜놓고 나왔어요. 사무실 문을 잠그고 컨퍼런스 콜을 하면서 (유축기로) 애들 줄 젖을 짠 적도 있어요. 전화 너머에서 무슨 소리냐고 물으면 전 “소리는 무슨 소리요?”라고 시치미를 뗐죠. 저쪽에서 ‘어, 뭔가 삑삑하는대요?’라고 하면, ‘아, 그거 소방차 소리에요.’라고 답하고 말예요.

하지만, 지난 십년 간 우리가 나아간 것 덕분에, 이제는 이 얘기를 시작할 필요가 있다고 확신했어요. 전 1995년에 HBS를 졸업했어요. 그리고 그때 있었던 누군가가 이 단상에 올라선다면, 우리는 직장에서 양성 평등을 이뤘노라고 얘기할 겁니다. 하지만 최고 임원(C-level)에서 여성의 비율은 15-16%로 답보 상태에요. 지난 십년 간 거의 변화가 없었죠. 50%는 턱도 없어요. 최상위 리더쉽에 성 문제가 남아있다는 것을 이제는 공개적으로 받아들일 필요가 있습니다. 평등하겠다고 약속하는 건 평등이 아니에요. 우리는 이제 이 얘기를 시작할 필요가 있어요.

우리는 여성들이 자신들의 능력을 남성에 비해 어떻게 과소 평가하고 있는지 얘기하기 시작해야 합니다. 남자들이 과소 평가하는 것 말고요. 직장에서의 성공과 다른 이들에게 사랑받는 것은 반비례로 여겨졌어요. 직장에서 성공을 거둘수록 사랑을 덜 받게 될 것이라는 뜻이죠. 이는 여자들이 다른 형태의 관리와 멘토십이 필요하고, 후원이나 격려도 남자들과는 다른 방식이 필요하며, 남자들과는 달리 보호도 어느 정도 필요하다는 뜻입니다.

이런 일을 할 여성 임원들이 많지 않습니다. 따라서 이건 오늘 졸업하는 남자 분들의 몫입니다. 남자 분들이, 여자들 만큼 아니면 여자들보다 더 많이, 성평등 문제를 제기하고, 나아가 여성들이 성공하도록 도와주세요. ‘그 여자 일은 정말 잘 하는데, 사람들이 좋아하지 않아.‘라는 말을 들으면, 숨을 한 번 깊게 쉬고, 왜 그런지 물어보세요. (남녀) 모두가 직업과 삶 둘 다 필요한 시대에, 우리에게 필요한 유연함에 대해 이제는 공개적으로 이야기를 시작해야 합니다.

몇 주 전 인터뷰에서, 오후 5시면 퇴근해서 아이들과 저녁을 먹는다고 얘기한 적 있었는데요. 그 다음 언론에 얼마나 오르내리는지 보고 깜짝 놀랐어요. 제 친구 중 하나는, 제가 도끼로 사람을 죽였대도 그렇게 대서특필되진 않았을 거라고 하더군요. 이 문제는 남녀 모두에게 아직 풀리지 않은 문제라는 것을 알 수 있었습니다. 아니라면 그렇게 다들 기사를 쓸 필요가 있겠어요?

그리고 어쩌면 가장 중요한 것일 지도 모르겠지만, 최고 임원을 꿈꾸는 이곳 HBS에도, 심지어 올해에도 왜 여성이 남성보다 적은지 얘기를 시작할 필요가 있습니다.

성공 욕구에 대한 남녀 차이를 줄이지 않는 한, 리더쉽의 성차를 줄이지 못할 것입니다. 여성이 그냥 자리 수만 채우는 게 아니라, 몇 주 전 오바마 대통령이 바나드 대학에서 말했듯이, 테이블의 한복판에서 정당한 자리를 찾아야 합니다.

제가 오늘 이 자리에 서면서 흥분됐던 여러 이유 중 하나는. 노리아 학과장 님이 올해로 HBS에 여성 입학이 허용된 지 50년 째라고 말씀해주셨던 것입니다. 학과장님은 리더쉽 위치에 여성을 들이는 것에 아주 열정적이고, 그 때문에 올해 제가 이 자리에서 서줬으면 한다고 말씀하시더라고요. (HBS) 최초 여성입학생인 분을 한 번 뵈었어요. 그 분들이 처음 입학했을 때는 남자 화장실을 하나 잡아서, 여자 화장실로 썼다고 하시더라고요. 남자용 소변기는 그대로 둔 채로 말예요. 남자용 소변기가 사라진 지는 오래되었어요. 아무도 이제 그때를 그리워하지 않는다는 걸 확실히 합시다.

***

내일 이 무대를 걸으며, 앞으로 전세계로 뻗어나갈 여러분과 여러분의 학우들은 네 가지를 해주셨으면 좋겠어요.

첫째. 사람들과 계속 연락하세요. 페이스북으로요. 미래에 성공하시려면 아주 중요해요. 어, 그리고 우리 회사 이제 상장했으니까, 거기 있는 광고 한두 개 눌러주시겠어요?

둘째. 진실을 구하는 것만큼이나 진실을 말하려고 노력을 기울여주세요.

셋째. 여러분의 진정한 자신에 대해 늘 진실하고 열려있길 바라요.

그리고 넷째, 가장 절실하게 바랄게요. 우리 세대는 실패했지만 여러분 세대는 해주셨으면 좋겠어요. 가정의 절반은 남자들이 운영하고, 기관의 절반은 여성이 운영하는 그런 세상을 만들어주세요. 그런 곳이 더 나은 세상일 거라 확신해요.

여기 계신 모든 분들과 함께 2012년 졸업생 여러분들께 진심으로 축하드립니다. 큰 박수를 보내주세요.

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