지난 5월 15일, 뉴욕 타임즈의 내부 혁신 보고서가 유출(원본 링크)되었습니다. 미디어 쪽에서 일하고 있지는 않지만 호기심에 원본을 읽어 보니, 올해 읽은 글 중에서 가장 크게 자극이 되더라고요. 비단 언론 뿐만 아니라 콘텐츠 사업(방송, 만화, 게임 등)에서 배포를 고민하는 사람들이라면 누구에게나 도움이 될 것 같았고 함께 생각해보고 싶었습니다.

하지만, 완역을 하기엔 분량이 너무 많아서 ‘문제 의식’을 드러내는 부분들 위주로 발췌 번역하는 것으로 타협했습니다. 아래 그림에서 총 96쪽의 보고서 중 제가 번역한 부분을 푸른색으로 표시했습니다.

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꽤 오래 걸렸는데 전체 양에 비하면 얼마 되지 않은데다가, 정작 번역하고 보니 문제 제기만 있고 이에 대한 구체적인 사례나 해결책이 빠져 있어서 많이 아쉽긴 하네요. 여유가 되면 좀 더 해봐도 좋겠지만, 보고서에서도 몇 차례 얘기한 것처럼 ‘해법보다 기저의 문제 의식이 더 중요’하니까 일단 문제 의식을 공유하고, 관심 있으신 분들은 원문을 더 찾아보시는 것도 괜찮겠네요.

다음은 제가 읽으면서 요약해본 것입니다.

1. 뉴욕 타임즈는 양질의 콘텐츠를 만들어왔고 수익 구조도 괜찮았으나, 최근엔 경쟁자들에게 독자를 빼앗기고 있다.

2. 이는 우리가 콘텐츠의 질에만 신경 쓸 뿐, 해당 콘텐츠를 어떻게 독자에게 전달할 것인지에 대해서는 고민을 덜 했기 때문이다. (Audience development. 즉, 콘텐츠 유통 전략 부재)

3. 자체 콘텐츠 없이 큐레이션, 리패키징만 했던 버즈피드 같은 곳이 우스워 보일지 몰라도, 파괴적 혁신(disruption)은 그렇게 일어난다. 디지털 카메라를 비웃었던 코닥, 그리고 휴대폰 카메라를 비웃었던 디지털 카메라를 보라.

4. 뉴욕 타임즈는 지금보다 더 잘 할 수 있다. 콘텐츠 측면에서 우리는 세계 최고다. 디지털 쪽도 ‘스노우폴’ 등 잘 했던 게 있다. 다만 우리는 내부 구조의 한계 때문에 일관적인 흐름으로 가져가지 못하고 모두 일회성에 그쳤을 뿐이다.

5. 조직 개편까지도 필요없다. 대규모 인력 확충이 필요한 것도 아니다. 저널리즘 가치관을 지키기 위해 ‘제정분리’했던 뉴스룸 팀과 사업 팀의 벽을 낮추는 것만으로도 유의미한 변화가 일어날 것이다. 고객 데이터 분석, 기술, 디자인, 제품 개발 팀 등 사업 쪽에 있던 팀들을 뉴스룸 사람들과 같은 책상에서 일하게 하는 것만으로도 큰 변화가 일어날 것이다.

6. 구호에 그치는 것이 아닌 진정한 ‘디지털 퍼스트’를 해야 한다. 우리 조직은 현재 종이 신문 일정, 또는 1면에 모든 것이 맞춰져 있다. 조직 대부분이 디지털을 만들고, 조직 일부분이 디지털을 정제해서 인쇄판을 만드는 것으로 변해야 한다.

아래는 뉴욕 타임즈 혁신 보고서 관련해서 제가 재미있게 읽은 글들이에요. 같이 보시면 좋을 듯합니다.

* [슬로뉴스] 뉴욕타임스 혁신보고서의 교훈: 멋지게 실패하자!
[슬로뉴스] 뉴욕타임스 혁신보고서 다시 읽기: 문제는 조직이다
[뉴스페퍼민트] 뉴욕타임즈 혁신레포트의 6가지 키워드
[뉴스페퍼민트] “홈페이지 첫창은 죽었다?” – 뉴욕타임즈 혁신 레포트 분석

서론이 너무 길었네요. 그럼 발췌 번역본을 소개합니다.

ps: 내부 보고서라지만 뉴욕 타임즈의 글이다 보니, 문장이 유려하고 옮기기에 좀 까다로웠습니다. 사내 구성원들에게 공격적으로 보이지 않게 노력한 부분도 굉장히 많았고요. 하지만, 그런 어조까지 꼼꼼하게 맞추기보다는 좀 더 많은 양을 번역하기로 마음 먹었고, 그래서 원래의 메시지를 유지하는 수준에서 문장을 많이 바꿨습니다. 오역 말씀해주시면 빠르게 고쳐볼게요.

ps2: 번역하면서 가장 고민했던 표현은 ‘audience development’입니다. 여기에서 audience는 사전적 의미의 ‘청중’이라기보다는 소셜 미디어의 전파 범위라고 보시면 될 듯한데요. 예를 들자면, 페이스북이나 트위터에 글을 올렸을 때 해당 글은 팔로우하는 사람들한테만 보이는 게 아니라 공유, 리트윗, 좋아요 등을 통해서 더 많은 사람들에게 전파되는데, 그 사람들 전부를 audience라고 보거든요. 즉, 사이트를 구독하는 사람(subscriber)도 아니고, 소셜 미디어를 팔로우 하는 사람(follower)만도 아니고, 해당 글을 실제로 읽는 독자(reader)도 아닌, 그 글을 볼 수 있는 ‘잠재적 독자 후보군’ 정도로 볼 수 있을 텐데요. 좀 장황해서 고민 끝에 ‘독자층’이라는 용어로 풀기로 했습니다. ‘독자층 개발’이라는 표현을 보시면 이런 뜻이라고 생각해주시면 될 듯해요.

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도입

뉴욕 타임즈는 저널리즘 영역에서 승리하고 있습니다. 미디어 회사가 디지털 시대에 부딪치는 여러 난관 중 가장 어려운 것이 바로 양질의 저널리즘을 만들어내는 일입니다. 우리의 일일 보도는 심층적이고 광범위하며 영리하면서도 사람들의 관심을 사로잡습니다. 우리는 경쟁자들보다 한참 앞서 있습니다.

동시에 우리는 두번째로 대단히 중요한 영역에서 뒤처져 있습니다. 바로 우리의 저널리즘을 독자에게 전하는 기예와 과학 말입니다. 우리 작업물이 널리 퍼지고 영향력을 미칠 수 있게 늘 신경 써왔지만, 우리는 디지털 시대의 해법을 제대로 찾아내지는 못했습니다.

바로 이 부분에서 경쟁자들이 우리를 밀쳐 내고 있습니다. 워싱턴 포스트월 스트리트 저널은 지난 몇 달 동안 공격적인 행보를 통해 자신들을 이 시대에 맞춰 새로 만들고 있습니다. 퍼스트 룩 미디어복스 미디어는 디지털 맞춤형 뉴스룸을 만드는 중입니다. 가디언USA 투데이는 최신 모범 사례들을 수용해서 독자 수를 늘리고 있습니다. 허핑턴 포스트플립보드는 우리 타임즈의 콘텐츠로 트래픽을 우리보다 더 많이 끌어내곤 합니다.

이에 반해 타임즈는 작년 한 해 동안 독자 수가 상당히 감소했습니다. 웹사이트 이용자만 감소한 것이 아니라, 스마트폰 앱 이용자도 하향세입니다. 현재 스마트폰 플랫폼은 성장 중인데, 우리 이용자는 감소하고 있다니 대단히 우려스러운 징조입니다.

세계 최고의 저널리즘을 만든다는 우리의 핵심 과업은 변치 않습니다. 하지만 기술, 독자의 행동 양식, 전체 비지니스 모델이 끝없이 요동치는 와중에, 타임즈는 독자층(audience) 증가를 위한 전략을 영리하게 새로 짜야 합니다. 기다릴 시간이 없습니다. 디지털 미디어에 더 많은 사람들이 모여들고, 더 많은 투자금이 돌고, 훨씬 더 많은 혁신이 일어나고 있기 때문입니다.

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2013년 퓰리처 상 수상일

이 보고서의 1장은 독자를 더 많이 끌어오고 우리 저널리즘을 더 많이 더 오래 읽게 만드는 일에, 뉴스룸이 앞장서야 할 필요에 대해 상세히 다룹니다. ‘독자층 개발(audience development)’이라는 이 목표를 달성하기 위한 특별한 전략과 전술도 함께 다룹니다.

하지만 우리 저널리즘을 독자에게 전달하는 방식을 개선하자고 제안하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 독자층을 개발하려면 여러 어려움에 봉착하게 되는데, 이를 근본적으로 해결하려면 끊임없이 변하는 지형 속에서도 번성할 수 있도록 뉴스룸이 좀 더 날렵하고 디지털 중심으로 바뀌어야 합니다.

이 보고서의 2장은 디지털 시대에 맞춰 우리 뉴스룸을 강하게 만들어 줄 방법들을 구체적으로 제안합니다. 즉, 현재 뉴스 지형을 진단해서 가야 할 길을 그리고, 인쇄 중심의 전통을 재고하는 한편, 실험과 데이터를 이용해서 결정하고, 제대로 된 디지털 인력을 채용해서 권한을 주고, 사업 부분의 독자 중심(reader-focused) 부서들과 손잡고 일하는, 이 모든 것에 더 많은 시간을 들이자는 것입니다. 이들은 모두 서로 깊게 연관되어 있어서, 하나를 개선하면 다른 모든 것들도 더 나아질 것입니다.

지금 우리는 주도권을 잡기에 좋은 위치에 서 있습니다.

NYT_Graph00몇 년 전만 해도 뉴스룸에 조바심이 가득했지만 이제는 대부분 사라졌습니다. 페이월이 성공하면서 재정적 안정성이 생겼고, 덕분에 우리는 좀 더 디지털 중심으로 이동할 여유가 있습니다. 보스턴 글로브 등 다른 자산을 매각했기 때문에 경영진은 뉴욕 타임즈에만 온전히 집중할 수 있습니다. 마크 톰슨과 질 에이브람슨, 둘 모두 회사를 새로운 방향으로, 그것이 불쾌할 수 있는 방향일지라도 밀어 붙이려는 의지가 있습니다.

사실, (이 보고서를 작성한) 저희 모두는 이 보고서 전반에서 다룬 수많은 핵심 영역, 즉 주요 디지털 프로모션, 유망한 제품 계획, 모바일 필수, 사업 부분과 생산적 협업 등에서 뉴스룸이 보여준 행동력(momentum)에 놀랐습니다. 발행인은 최근에 분석을 받아 들였고 뉴스룸이 결정을 내릴 때 데이터를 사용할 수 있게 도와줄 팀을 만드는 중입니다. 이는 저희가 가장 중요하게 제안하려던 것이었습니다.

그런 행동력 덕분에 조직 내 개방성과 기회에 대해 새로 느낄 수 있었습니다. 우리 회사의 목표는 양으로 나타낼 수 있습니다. 성장 전략, 속도와 기민함, 묶여 있던 데이터의 힘을 해방하기, 그리고 하나의 NYT 말입니다. 한때 변화에 반대했던 뉴스룸은 최근 이런 성공들에 힘을 얻었고 이제 난제를 해결하고 새로운 것들을 시도하려 합니다. 그리고 사업 부분은 유능한 인재들이 자리를 채우는 한편 독자들에게 봉사한다는 과업이 공감대를 얻으면서, 뉴스룸이 그 길을 이끌어 주길 바라고 있습니다.

우리의 가장 큰 목표는 발행인이 이런 행동력을 기반으로 개방성을 활용할 수 있게 돕는 것입니다.

여러분이 그렇게 할 수 있도록, 저희는 언론계에서 가장 드문 특권이라 할 수 있는 잠시 물러나 생각해보는 시간을 가지면서, 수백 명을 인터뷰하고, 우리 조직 깊숙이 파고 들고, 경쟁사들을 면밀히 살펴 봤습니다. 이를 통해 정보와 분석을 한데 끌어 모아 이 보고서를 만들었습니다.NYT_Graph01

뻔해 보이는 제안도 있을 것입니다. 얼핏 보기에는 논란이 될만한 제안도 있을 것입니다. 하지만, 모든 제안은 타임즈의 가치에 온전히 부합하고, 우리에게 잉여 자원이 거의 없다는 전제 하에 만들었습니다.

저희가 새로 제안하는 직책은 몇 개 되지 않습니다. 그리고 그 직책들은 저널리즘을 새롭게 만드는 일에 집중하지 않습니다. 대신 우리가 이미 만들고 있는 저널리즘에서 좀 더 많은 것을 끄집어 내는 것이 목표입니다. 저희는 뉴스룸의 엔진을 개조해서 엔진의 모든 실린더가 좀 더 효율적으로 불타오를 수 있게 돕고자 합니다.

분명하게 짚고 넘어갈 부분은, 이 보고서에는 변형(transformation)에 대한 아이디어는 단 하나도 없다는 점입니다. 변형이란 표현은 현재 우리가 처한 환경에서는 위험할 수 있습니다. 하나의 굳어진 상태에서 또다른 굳어진 상태로 전이한다는 의미가 있기 때문입니다. 또한 어디엔가 종착점이 있다는 뜻이 담겨 있기도 합니다. 우리는 스마트폰과 태블릿이 어지러울 정도로 빠르게 성장하는 것을 지켜봤습니다. 우리는 여전히 웹에 대해 알아가는 중이었는데 말이죠. 우리는 독자들이 소셜 미디어로 대이동하는 것도 지켜봤습니다. 우리는 여전히 우리 홈페이지를 리디자인하고 있었는데 말이죠.

새로운 변화가 일어날 때마다 새로운 난제가 도착합니다. 십중팔구 우리는 남은 커리어 동안 그 난제들과 씨름할 것입니다. 어떤 조직의 리더는 이 시대를 이렇게 부르더군요. “어찌저찌 헤쳐나가는 기간”이라고 말이죠.

수백 명을 인터뷰했지만, 타임즈를 세계 최고의 저널리즘 기관으로 만들었던 저널리즘의 가치나 진정성을 땜질해보라고 한 사람은 아무도 없었습니다. 그러나, 우리는 반드시 진화해야 합니다. 그것도 빠르게요. 그리고 다음 수십 년동안 그 상태를 유지해야 합니다.

혁신안 요약

1장: 독자층 개발

 

* 독자층 개발을 우리의 핵심/시급 과업으로 삼으십시오.

뉴스룸이 앞으로 맡아야 할 독자층을 늘리는 일은 그 어느 때보다도 어렵습니다. 인터넷은 잡동사니로 가득 차있고, 모바일 세계에서는 주의가 계속 분산됩니다. 이런 현실에서 우리 저널리즘을 독자에게 전하려면 별도의 노력이 필요합니다. 이 일에는 창의력과 편집 관점에서 보는 판단력이 필요하지만, 잘 해내면 우리 저널리즘이 훨씬 더 큰 영향력을 가질 수 있습니다.

독자층 개발을 책임지는 고위 뉴스룸 리더가 따로 있어야 하지만, 이 일은 모두의 일이어야 합니다. 우리가 지속 성장할 수 있게 해줄 다음의 영역들을 살펴봤습니다. 발견(우리 저널리즘의 포장/배포 방식), 프로모션(우리 저널리즘에 주의를 집중시키는 방식), 연결(독자들과 양방향 관계를 구축해 충성도를 심화하는 방식), 이 세 가지 영역입니다. 디지털 경쟁사와 전통적 경쟁사 모두 이런 기능을 뉴스룸의 책무 중 하나로 받아들이고 있습니다.

2장: 뉴스룸 강화


* 사업 부분 중 독자 경험에 집중하는 팀과 협업하십시오.

이렇게 바꾸면 뉴스룸은 우리 디지털 콘텐츠를 다음 단계로 나아가게 할 기술과 통찰력을 사실상 하루 밤만에 갖추게 될 것입니다. 사내에는 사업 부분으로 여겨지지만 독자 경험에만 집중하는 부서와 팀이 꽤 많습니다. 디자인 팀, 기술 팀, 소비자 인사이트 그룹 팀, 연구 개발 팀, 제품 팀이 이에 속합니다.

좀 더 훌륭하게 통합할 수 있습니다. NYT Now 등 최근 프로젝트들에서 이런 부서간 협업의 이득이 드러나고 있습니다. 조직 전체를 뒤집어 엎자는 것이 아닙니다.  ‘독자 경험에 집중하는 우리 동료들과 협업하는 것을 장려하고 기대하는 바입니다.’라는 내부 정책을 새로 내놓는 것만으로도 강력한 신호가 되어 엄청나게 쌓아둔 창의적인 에너지와 통찰력이 해방되리라고 믿습니다.

* 뉴스룸 전략 팀을 만드십시오.

뉴스룸 리더들은 일간 보도에 너무 소진되느라, 잠시 뒤로 물러나 장기적인 문제를 생각해볼 시간이 없을 때가 많습니다. 우리가 단순히 신문만 만들었을 때는 이렇게 하나에 집중하는 것이 말이 됐습니다. 하지만 이제 우리는 종이 신문, 웹, 앱, 뉴스레터, 뉴스 알림, 소셜 미디어, 동영상, 국제판, 그외 여러 독립 제품들을 동시에 돌리는 묘기를 부려야 합니다.

이에 발행인의 자문 역할을 주로 맡을 소규모 전략팀 신설을 제안합니다. 이 팀은 뉴스룸 리더들이 경쟁사 전략, 기술 발전, 독자 습관 변화에 늘 깨어있게 해줄 것입니다. 또한 이 팀은 우리 디지털 콘텐츠에 영향을 끼칠 타사의 프로젝트를 추적하는 한편, 발행인이 우선순위를 선정하고 평가하도록 도우면서 때로는 특정 질문에 대한 답을 찾기 위해 깊게 파고들 것입니다. 그리고 데스크 수준의 실험을 촉진하고, 결과를 다시 뉴스룸에 전해서 우리가 새로운 영역을 탐색하고 있으며 노력에서 배운다는 것을 확실하게 해줄 것입니다.

* 뉴스룸이 진정한 디지털 퍼스트 조직이 될 수 있게 전략을 구상하십시오.

기사는 보통 날이 저물 무렵에 채워집니다. 우리 모바일 앱은 인쇄 지면의 분류에 따라 구성되어 있습니다. 데스크는 지면의 레이아웃을 꼼꼼하게 잡지만, 소셜 미디어 전략에 대해서는 별로 생각하지 않습니다. 채용과 승진에서는 전통적인 기사 작성 능력이 최우선순위입니다. 한 세기 반동안 신문을 만들며 생긴 습관과 전통은 우리가 디지털로 전환하는 데에 있어서 강한 보존력으로 작용합니다. 물론 ‘1면’의 중력에는 비할 수 없겠지만요.

우리의 전통적인 경쟁사들 중에는 공격적으로 조직을 재편성해서 인쇄 우선 일정에서 디지털 우선 일정으로 전환한 곳도 있습니다. 우리 인쇄 신문의 건강성과 수익성을 감안하면 우리가 당장 그렇게까지 할 필요는 없습니다. 하지만 인쇄 중심 전통에 의문을 품고, 디지털애서 필요한 것을 종합적으로 가늠해서, 미래의 뉴스룸을 상상하기 시작해야 합니다. 즉, 우리 회사의 인적 재능부터 조직 구조, 우리가 무엇을 하는지, 그리고 어떻게 하는지까지 모든 것을 재평가해야 합니다.

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우리의 과제 (그리고 그것이 어떻게 진화했는가)

6개월 전, 여러분은 A. G. 슐츠버거에게 뉴스룸 주변에서 가장 미래를 대비하는 사람들을 한데 모아, 우리 저널리즘으로 우리의 부를 증진할 영리하고도 건강한 방법들을 마련하라고 요청했습니다. 그렇게 구성한 8명의 팀(그외 전략 그룹에서 2인의 동료들이 도와줌)은 탄탄한 저널리즘을 바탕으로 디지털, 디자인, 사업 기술을 갖추고 있었습니다.

처음 몇 달동안 저희는 보고하는 데에 시간을 보냈습니다. 사업 부분을 돌며 의견을 수렴했고, 뉴스룸 주변의 직원 수백 명과 만났습니다. 다른 뉴스 기관 십수 곳의 리더들을 인터뷰했고, 독자들과 함께 시간을 보냈습니다. 내부 분석 자료를 숙독했고, 경쟁 웹 사이트를 연구하고, 디지털 미디어의 변화를 다룬 보도나 프리젠테이션, 기사 등을 셀 수 없이 읽었습니다.

사실상 저희는 우리 뉴욕 타임즈와 산업에 대해 심층 취재 프로젝트를 진행했습니다. 그 결과 급변하는 디지털 미디어 지형에서 번성하려면, 새로운 기회와 내부의 장애물 모두를 짚어야 한다고 강하게 느꼈습니다.

이 보고서는 애초의 과제에서는 상당히 벗어나 있습니다. 저희는 시작할 때만 해도 NYT Now 같은 독자 제품에 대한 아이디어를 얻을 것이라고 생각했지만, 취재를 해 보니 뉴욕 타임즈의 핵심에 집중하는 것이 훨씬 더 시급해 보였습니다.

저희는 타임즈가 이 약속과 위협의 순간에 적응하도록 돕는 것이 어떤 제품 아이디어를 내놓는 것보다 저널리즘과 재정적인 면, 양쪽 모두에서 더 큰 영향이 있을 것이라고 결론 내렸습니다. 디지털 뉴스룸, 사내 지도층, 사업 부분 동료들도 거의 만장일치로 이 결론을 지지해주었습니다.

핵심에 집중하는 것은 뭔가를 새로 시작하는 것보다 어렵습니다. 어떤 제안이든 전통과 근거지를 위협하기 때문입니다. 하지만 변화의 속도가 빨라지고 있고 뉴스룸에는 과부하가 걸리고 있기 때문에 이런 얘기를 하는 것이 더 급박합니다.

초기 과제에서 방향을 전환한 뒤 저희는 새로운 도전에 집중해서 일했습니다. ‘타임즈의 저널리즘과 재능을 훨씬 더 스마트하고 효율적으로 이용할 방법을 찾아보자.’, ‘타임즈를 집요하게 괴롭혀왔던 어려운 문제들을 헤집어보자.’, ‘최신 기회와 모범 사례들을 파악하고 공유하자.’, ‘장애물을 파악하고 제거 방법을 제안하자.’라고 말이죠.

이 보고서는 그에 대해 저희가 최선을 다해 만들어낸 해답입니다. 어떤 문제가 가장 시급한지, 가장 유망한 길은 어느 쪽인지 발행인이 알 수 있도록 도우며, 이를 통해 사내의 혁신가들이 좀 더 편한 길을 걸을 수 있으면 좋겠습니다.

마지막으로 저희 모두는 뉴스룸이 저희에게 재능과 시간을 정말 많이 투자했음을 잘 알고 있습니다. 보고서는 그런 투자의 결과물 중 하나일 뿐입니다. 다른 하나는 뉴스룸이 디지털 미래를 끌어안을 수 있게 도와줄 8인의 헌신적인 전도사를 만들어낸 것입니다. 저희는 이 보고서에 담긴 교훈과 인사이트를 사내에 퍼뜨리기 위해 맡은 바 임무를 다할 것입니다.

 

아담 B. 엘릭 (Adam B. Ellick) | 시니어 비디오 저널리스트 | 하바드 비지니스 스쿨과 MIT 미디어 랩에서 파괴적 혁신, 디자인 사고, 소셜 텔레비전을 공부함. 바레인, 파키스탄 관련 보도로 Overseas Press Club을 연속 수상함.

아담 브라이언트 (Adam Bryant) | 비지니스 칼럼니스트 | NYT의 Corner Office 꼭지를 맡아 CEO 300명 이상을 인터뷰함. 리더십, 관리, 문화에 대해 두 권의 책을 씀. 퓰리처 상을 수상한 운전 중 주의산만함의 위험에 대한 연작 기사를 편집함.

A.G. 슐츠버거 (A.G. Sulzberger) | 메트로 부 편집자 | NYT의 컨티뉴어스 뉴스, 타임즈 토픽, 비디오 파트에서 근무. 현재 시티 룸 블로그 팀에서 근무 중. 캔사스 시티 지부를 개설, 미드웨스트까지 취재 범위를 넓힘.

에이미 오리어리 (Amy O’Leary) | 기술 담당 기자 | 타임즈에서 7년간 편집자, 프로듀서, 기자, 관리자로 일함. 에미 상에 세 번 후보로 지명된 바 있으며, Loeb 상과 Knight-Batten 상 수상.

앤드류 펠프스 (Andrew Phelps) | 모바일 부 편집자 | 라디오, TV, 출판 영역에서 일했고, 디지털 스타트업에서 미디어를 다룬 바 있음. Today’s Paper 출시의 선봉을 맡았으며, 모바일 기기에서 속보 경험을 강화하는 프로젝트를 이끔.

엘레나 지아니 (Elena Gianni)
 | 사용자 경험 디자이너 | 공학과 미디어 연구에 배경 지식이 있는 디자인 혁신 컨설턴트. NYT5 리디자인 작업에 연구 수행, 인터랙션 프로토타이핑으로 참여.

루이스 스토리 (Louise Story) | 조사(investigation) 담당 기자 | 예일대 MBA. 전 미디어 담당 기자. 재정 위기 당시 월스트리트 취재를 맡음. 타임즈 비디오 쇼의 앵커를 맡았고, “The Takeaway”의 사업 담당임.

찰스 두힉 (Charles Duhigg) | 비지니스 담당 기자 | 하바드 MBA. 전 SWPA 에듀케이션 매니지먼트의 창립자이자 CEO. 퓰리처상을 수상한 “iEconomy” 시리즈 취재 팀의 일원.

존 갈린스키 (Jon Galinsky) | 전략 매니저 | 윌리엄스 대학 신문의 매니징 에디터. 에티오피아 신문에서 인턴 수행. 2014년 NYT의 디지털 구독 관련 전략팀의 기획을 이끔.

벤 페스코 (Ben Peskoe) | 전략 매니저 | NYT 이사회에 NYT Now 앱, Opinion 앱, Cooking 앱 제품을 만들자는 프리젠테이션 작성.

* Advisers

Larry Ingrassia | Deputy Managing Editor
Ian Fisher | Assistant Managing Editor

인터뷰 명단

뉴욕 타임즈: AJ Chavar, Al Ming, Alex Hardiman, Alex MacCallum, Alex Minkow, Alexis Lloyd, Allen Tan, Amanda Cox, Amy Harmon, Andrew Keh, Andrew Kueneman, Andrew Rosenthal, Andrew Ross Sorkin, Andy Wright, Anh Dang, Ann Derry, Annie Lowrey, Ariane Bernard, Aron Pilhofer, Arthur Sulzberger, Ashley Southall, Ashwin Seshagiri, Barbara De Wilde, Ben French, Ben Koski, Ben Monnie, Bill Brink, Bill Carter, Bill Schmidt, Blake Wilson, Boris Chen, Brad Kagawa, Brian Ham- man, Brian Murphy, Bruce Headlam, C.J. Chivers, Carl Hulse, Carolyn Ryan, Catrin Einhorn, Chad Ghastin, Cheryl Yau, Chris Wiggins, Christine Haughney, Christine Hung, Christine Kay, Chrys Wu, Cliff Levy, Coral Davenport, Craig Hunter, Cynthia Collins, Damien Cave, Damon Darlin, Dan Watkin, Dana Canedy, Danielle Mattoon, Danielle Rhodes Ha, David Carr, David Gelles, David Leonhardt, David Perpich, David Scull, Dean Baquet, Dean Chang, Dean Murphy, Deborah Acosta, Deborah Needleman, Deborah Sontag, Denise Warren, Desiree Shoe, Eileen Murphy, Elizabeth Rosenthal, Elliot Malkin, Emily Rueb, Eric Lipton, Erik Hinton, Erik Piepenburg, Ethan Bronner, Evan Sandhaus, Gabe Johnson, Geoff Isenman, Gerry Marzorati, Gina Kolata, Ginger Thompson, Glenn Kramon, Hamilton Boardman, Hannah Farfield, Heather Murphy, Hugh Mandeville, Hugo Lindgren, Ian Adelman, Ian Fisher, Jacky Myint, James Estrin, James Robinson, Jamie Abir, Jan Hoffman, Janet Elder, Jason Spingarn-Koff, Jason Stallman, Jeff Marcus, Jenna Wortham, Jennifer Parrucci, Jennifer Steinhauer, Jeremy Peters, Jill Abramson, Jim Boehmer, Jim Dao, Jim Dryfoos, Jim Glanz, Jim Rutenberg, Joan Huang, Jodi Kantor, Joe Kahn, John Geddes, John Geraci, John Niedermeyer, John Schwartz, Jon Huang, Jon Kelly, Jonathan Ellis, Jonathan Martin, Jonathan Weisman, Joseph Burgess, Josh Haner, Josh Williams, Julie Bloom, Julie Bosman, Justin Stile, Kim Severson, KJ Dell’Antonia, Kristi Reilly, Laura Chang, Laura Holson, Lauren Kern, Lawrence Ingrassia, Leslie Kaufman, Lexi Mainland, Libby Gery, Libby Rosenthal, Marc Frons, Marc Lavalle, Margaret Sullivan, Mark Bittman, Mark Mazetti, Mark Silver, Mark Thompson, Martin Nisenholtz, Mary Suh, Matt Apuzzo, Matt Boggie, Matt Erikson, Matt Purdy, Matthew Boggie, Meaghan Looram, Meghan Louttit, Meredith Levien, Michael Corkery, Michael Dewar, Michael Golden, Michael Greenspon, Michael Luo, Michael Schmidt, Michael Shear, Michael Slackman, Michele McNally, Mike McIntire, Mike Zimablist, Monica Davey, Monica Drake, Nancy Donaldson, Nathan Ashby-Kuhlman, Nick Bilton, Nick Kristof, Nicole Breskin, Noam Cohen, Pamela Paul, Patrick LaForge, Paul Smurl, Paul Werdel, Paul Yorke, Peter Baker, Peter Lattman, Peter Renz, Rachel Golden, Rajiv Pant, Rajiv Pant, Rebecca Corbett, Rebecca Howard, Rebecca Ruiz, Renda Morton, Rich Meislin, Rob Mackey, Roland Caputo, Sam Dolnick, Sam Manchester, Sam Sifton, Samantha Henig, Santiago Alfonso-Lord, Sarah Cohen, Sewell Chan, Shane Murray, Shayla Harris, Sheryle Stolberg, Shreeya Sinha, Stephanie Saul, Steve Duenes, Steven Rocker, Susan Chira, Susan Edgerly, Susan Wessling, Tahir Khan, Tara Parker Pope, Tom Bodkin, Tom Carley, Tom Jolly, Tony Brancato, Tony Scott, Torben Brooks, Tyson Evans, Victoria Shannon, Walt Bogdanich, Wendell Jamieson, Will Bardeen, William Goss, Willie Rashbaum, Yasmin Namini, Zander Baron, Zena Bakarat. 외부: Brian Mcandrews, Adam Davidson, Adam Moss, Adam Orme, Al Anstey, Alex How- ard, Alexis Madrigal, Ali Gharib, Ali Velshi, Amanda Michel, Amanda Zamora, Anders Fink, Andrea Shiah, Andrew Fitzgerald, Andrew Ginsburg, Andrew Jaspan, Ann Mack, Anna Bryant, Annie Wamke, Anthea Watson-Strong, Ben Leher, Bob Pittman, Braxton Mckee, Brianna Cotter, Chris Anderson, Chris Cunningham, Chris Mckee , Christina Cacioppo, Dan Collarusso, Dani- elle Gould, Dave Kliman, Dave Morgan, David Callaway, David Gehring, David Kenny, Dayna Grayson, Don Graham, Doreen Lorenzo, Eddie Kim, Eilidh Dickson, Elisabeth Job, Ellen Rubeefalls, Ellena Lee, Emily Brill, Enrique Acevdeo, Esther Dyson, Ethan Zuckerman, Fabio, Farhan Zafar, Gabe Dance, Gary Portuesi, Gideon Lichfield, Henry Abbott, Henry Blodget, Herb Kim, Jacek Barcikowski, Jacob Weisberg, Jake Levine, James Bennett, Jane Fritsch, Janet Camp, Jed Alpert, Jeremy Tarling, Jesse Shapsins, Jigar Mehta, John Lee, Josh Cohen, Josh Miller, Josh Quittner, Joshua Noble, Judy Winitzer, Julia Thompkins, Justin Smith, Kate Lee, Ken Lerer, Ken Loveless, Kevin Delaney, Laura Evans, Libby Brittain, Lina Srivastava, Ludwig Siegele, Magid Abraham, Mahira Chishty, Marcus Mckee, Mark Allen, Matt Mullin, Matt Singer, Mayo Nissen, Megan White, Meghan Peters, Michael Lebowitz, Michael Wertheim, Miriam Elder, Nick Beim, Norman Pollack, Paul Berry, Peter Goodman, Philippe Browning, Prascilla, Randi Zuckerberg, Ray Day, Richard Ii Hornos, Richard Luettgen, Rick Berke, Rishad Tobaccowala, Rob Grimshaw, Robert Krulwich, Robin Pembrooke, Robin Sloan, Ryan Jacoby, Siena Giraldi, Soraya Dorabi, Sravanthi Agrawal, Steve Brill, Stine Hoeck Forsberg, Susan Taing, Tim Carmody, Tom Conrad, Tony Haile, Vadim Lauruskik, Valerie Streit, Vanessa Arantes Nuzzo, Vivian Schiller, Wesley Morris, Zach Seward, Zach Wise.

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보고서 이용 안내

뒷 장에서 경쟁사와 우리 산업을 움켜쥐고 있는 파괴적 힘에 대해 짧게 논할 것입니다.

나머지 보고서는 두 장, 즉, 1장 독자층 개발, 2장 뉴스룸 강화로 구성되어 있습니다. 앞의 임원용 요약판에 있는 주제에 저희가 회사 안팎에서 취재한 것에 기반해서 디테일, 맥락, 구체적인 제안 등 살을 붙인 것입니다. 장기 목표를 제시했고 그에 도달하기 위해 가능한 단기 단계도 몇 가지 제시합니다.

거의 대부분의 경우 저희가 파고 드는 질문이 저희가 내놓은 해결책보다 더 중요합니다. 그리고 그런 문제들 중 다수는 어떤 것이 최선의 해결책이냐를 놓고 정당한 논쟁이 있을 수 있습니다. 저희가 적은 인용문은 십수 번 이상 대화하면서 대표적인 주장을 뽑아낸 것입니다. 한두 건 튀어나온 얘기들이 아닙니다. 인용 중 상당수가 익명입니다. 이상적이지는 않지만 대화를 솔직하게 끌어내기 위해 반드시 필요했습니다.

정보는 최대한 표와 그래프로 농축해냈습니다. 사이드바도 넣어 저희가 취재한 것에서 여러 화제를 둘러보며 주요 인사이트를 공유할 수 있게 했습니다.

파괴: 경쟁적인 지형을 훑어보기

NYTVoxmedia
복스 미디어의 시카고 사무실. 복스는 2013년 전체 디지털 독자 수에서 월스트리트 저널을 추월했다.

뉴스계의 뉴스: 숨가빴던 지난 6개월

새로 뛰어든 선수들이 얼마나 빠르게 우리 사업을 파괴하고 있는지 되돌아 보기 위해, 저희 그룹이 일을 시작한 뒤 지난 6개월 동안 어떤 일들이 있었는지 생각해보시기 바랍니다. 얼마 전만 해도 그레이험 가문이 아닌 다른 누군가가 워싱턴 포스트를 좌지우지한다는 일은 상상도 하기 어려웠습니다. 이제 우리는 제프 베조스가 이 유명한 조직을 어떻게 다시 만들어 낼지 지켜보고 있습니다. 파하드 만주는 이렇게 쓴 바 있습니다. “워싱턴 포스트가 매년 1억 달러씩 적자를 내더라도, 베조스는 개인 자산으로 252년간 돈을 댈 수 있다.”

베조스가 워싱턴 포스트를 2억 5천만 달러에 사들이고 얼마 지나지 않아, 이베이의 공동 창업자인 피에르 오미드야르가 2억 5천만 달러 투자를 약속, 비영리 뉴스룸과 영리 기술회사가 혼합된 조직인 퍼스트 룩 미디어를 만들었습니다. 퍼스트 룩 미디어는 글렌 그린왈드나 로라 포이트라스처럼 저명한 저널리스트를 채용해서 일류 데이터 분석가, 시각 디자이너, 기술자들과 함께 여러 디지털 잡지를 내놓았습니다. “우리의 목표는 저널리스트들이 우리 모두가 필요로 하는 새로운 기사들을 더 쉽게 전달할 수 있도록, 실험하고, 혁신하고, 기존 장애물을 극복하는 것입니다.” 오미드야르가 발표문에서 한 말입니다.

다른 디지털 미디어 회사들은 뉴스 사업에 돈을 더 많이 부어서 기존 회사들의 인재들을 유혹하고 있습니다. 지난 10월 4천만 달러를 추가로 투자 받은 복스 미디어는 워싱턴 포스트의 이즈라 클라인에게 구애했습니다. 야후는 데이빗 포그를 고용해서 소비자 기술 쪽 버티컬을 만들었고, 케이티 쿠리치를 “글로벌 앵커”로 계약했습니다. 카라 스위셔와 월트 모스버그는 월스트리트 저널을 떠나 Re/code를 만들었습니다.

버즈피드와 업워시는 쉴 새 없는 성장을 계속 하는 가운데 양질의 저널리즘에도 새롭게 투자하기 시작했습니다. 페이스북, 트위터, 링크드인은 편집자들을 채용하고 페이스북의 페이퍼처럼 뉴스 소비자에 맞춘 신제품들을 내놓으며 저널리즘 사업에 더 깊이 들어 왔습니다.

전통적인 미디어 회사들도 마찬가지로 활동적입니다. 워싱턴 포스트는 업워시에 영감을 받아 Know More를 시작했는데, 이는 단 3주만에 회사의 가장 큰 블로그가 되었습니다. 지난 3월에는 맨하탄에 WPNYC라는 사무실을 열고 일류 디지털 인재들을 유혹하고 있습니다. “우리 웹사이트는 아주 고전적인 과거의 유산 같은 미디어 사이트입니다. 인쇄 매체를 디지털로 옮겨놨을 뿐이죠.” 워싱턴 포스트, 그렉 프랜지첵의 말입니다. “우리는 사용자들에게 먹히는 웹사이트를 디자인하고 그 필요에 맞는 기술을 만들어내는 쪽으로 패러다임을 옮기고 있습니다.”

디지털 퍼스트는 기존 수비대의 새로운 만트라입니다. 파이낸셜 타임즈와 USA 투데이는 그렇게 전환했고, 이어 월스트리트 저널은 그 대열에 합류하겠다고 공언하며 60명의 “실시간 뉴스 데스크”를 새로 뽑고, “독자층 참여 데스크”를 소셜 미디어 편집자와 분석 전문가로 채우고 있습니다.

미국의 지역 신문 체인 중 가장 컸던 한 곳은 이름을 ‘디지털 퍼스트 미디어’로 바꿔 버리고 프로젝트 언볼트(Unbolt)를 발표했습니다. 이 프로젝트의 목표는 “우리 뉴스룸의 문화와 작업 방식에 커다란 렌치를 들이대서 나사를 풀어버리는 것”입니다. “현재의 뉴스룸이 여전히 종이 신문 뉴스룸에 디지털 운영을 ‘조여 놓은’ 형태이기 때문”입니다.

샌프란시스코 크로니클은 “사외 스타트업 스타일의 인큐베이터”를 출범했습니다. 매니징 에디터인 오드리 쿠퍼는 이렇게 설명합니다. “우리는 궁극적으로 웹사이트를 만드는 신문 회사가 아니라, 디지털 회사인데 신문도 만드는 그런 회사가 되기를 바랍니다. 전환의 개념 자체를 뒤집지 않으면, 어떤 신문도 디지털로 전환할 때 제대로 성공하지 못할 것입니다.”

물론 타임즈도 손놓고 있지는 않았습니다. 지난 6개월 동안, 우리 회사는 7년 만에 처음으로 NYTimes.com의 디자인을 크게 바꿔 공개했습니다. 국제판 뉴욕 타임즈를 시작했고, 네이티브 광고의 신세계로 비집고 들어갔습니다(허스트, 워싱턴 포스트, BBC, 가디언, 월스트리트 저널이 그랬던 것처럼요.). 그리고 보스턴 글로브를 존 헨리에게 매각 완료하면서 뉴욕 타임즈가 타임즈 회사의 유일한 사업인 시대로 정리했습니다.

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파괴(disruption)란 무엇인가?

파괴란 여러 산업에서 나타나는 예측가능한 패턴으로서, 신참 회사가 새로운 기술을 이용해서 기존 회사들의 제품에 비해 더 싸고 저품질의 대안을 내놓는(수십년 전 토요타가 디트로이트의 자동차 업계와 맞붙은 것을 생각해보십시오.) 것이 특징입니다. 오늘날 신규 스타트업 무리는 가장 강한 기존 사업자인 뉴욕 타임즈를 공격하면서 우리 산업을 “파괴”하고 싶어합니다. 파괴는 어떻게 동작하는 것일까요? 우리는 우리 위치를 지켜내야 할까요, 아니면 우리 자신을 파괴해야 할까요? 버즈피드는 리스티클(역주: ‘-하는 데 필요한 몇 가지’하는 식으로 항목을 나열해서 관심을 유도하는 글 방식)과 고양이 동영상이 있는 곳이니 그냥 무시해 버리면 안 될까요?

파괴 주기에 대해 빠르게 소개하면 다음과 같습니다.

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* 파괴적 혁신가의 특징nytDisruptor
– 업계의 “아웃사이더”이다.
– 기존 상품보다 덜 비싸다.
– 서비스가 충분치 못한 곳이나 신규 시장에 초점을 맞춘다.
– 처음엔 기존 상품보다 열등하다.
– 특수 기술로 진보한다.

파괴의 사례: 코닥

코닥과 코닥의 필름 카메라는 고전적인 기존 사업자였습니다. 오래된 전통의 존경 받는 회사가 대중 시장에 고품질의 제품을 내놓았죠. 그러다 디지털 카메라가 나왔습니다. 필름 카메라 회사들은 초기 디지털 카메라의 형편없는 셔터 스피드 속도와 선명하지 않은 이미지를 비웃었습니다.

사진 결과물이 뛰어나지는 않았지만, 디지털 카메라는 순간을 담고 공유한다는 사용자의 주된 필요에 더 잘 맞았습니다. 디지털 사진을 찍어서 컴퓨터에 다운로드하고 수많은 사람들한테 이메일로 보내는 것이, 현상소에서 고품질의 사진을 수십 장 인화해서 친구들에게 우편으로 사본을 보내는 것보다 쉽고 저렴했습니다.

품질이 떨어지고 더 저렴한 디지털 제품이 고객들에게 “그럭저럭 쓸만한” 단계에 이르렀을 때, 이는 기존 사업자들을 파괴했습니다.

이제 디지털 카메라가 시장을 점령할 기세로 보였습니다. 그러다 폴더폰 카메라가 나왔습니다. 폴더폰 카메라의 사진 품질은 훨씬 더 안 좋았습니다. 디지털 카메라 회사들은 휴대폰 카메라의 거친 이미지를 조롱했습니다. 하지만 다시 한 번 사용자들은 품질이 떨어지더라도 더 편한 제품을 선택했습니다. 사람들은 더 훌륭하지만 덩치 큰 디지털 카메라를 싸들고 다니는 것보다 “그럭저럭 쓸만한” 카메라가 달려있는 휴대폰을 더 좋아했습니다. 폴더폰 카메라가 “그럭저럭 쓸만한” 단계에 도달하자, 이는 기존 사업자들을 파괴했습니다.

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“문화적으로 우리는 (성공) 공식을 다 알고 있는 것처럼 운영해왔습니다. 그 공식의 다양한 구성 성분들을 최적화하는 게 전부였죠. 이제 새로운 공식을 발견할 때입니다.” – 사트야 나델라, 마이크로소프트의 신임 CEO

“비지니스 세계는 두 그룹으로 나눌 수 있습니다. 현 상태를 파괴하려는 창업자들은 공격수입니다. 거대 조직들은 수비수들이죠.” – 스티브 케이스, 레볼루션의 CEO이자 AOL 창립자

경쟁사 커닝 페이퍼

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1장: 독자층 개발

서론

오래 전 우리는 우리의 저널리즘을 최대한 많은 독자들의 손에 쥐어줄 수 있다면 어떤 고생도 마다하지 않겠다고 결심했습니다.

매일 밤마다 우리 최고의 작업물을 찍어냈습니다. 그리곤 인쇄물을 트럭에 싣고 도시와 마을로 운전해갔습니다. 그 다음엔 아이들을 모집해서 자전거를 타고 집집마다 돌아 다니며 독자의 현관문 앞에 우리 신문을 전하게 했습니다. 비구독자를 위해서는 모퉁이 가게나 신문 가판대에 신문 꾸러미를 던져 놓았고, 온갖 힘을 들여 판매 현황을 추적, 어느 곳에 부수를 늘려야 하는지 파악했습니다.

이제는 당연한 것처럼 여기지만, 우리가 가정 배달과 가판에 들인 노력은 소비자를 찾아나서는 운영 방식 중 역사상 가장 세련된 것에 속했습니다. 하지만 우리 저널리즘을 웹에 내놓을 때가 되자, 우리는 훨씬 더 수동적으로 접근했습니다. 우리 홈페이지에 기사를 게재하고 대부분의 사람들이 우리에게 오리라고 가정한 것입니다.

인터넷은 잡동사니로 가득 차있고, 모바일 세계에서는 주의가 계속 분산됩니다. 이런 현실에서 우리 저널리즘을 독자에게 전하려면 별도의 노력이 필요합니다. 어쩌면 앞으로 가야 할 길이 뚜렷하지 않고 지금까지와는 아주 다른 기술을 요구하기 때문일까요? 독자들의 디지털 현관문에 닿으려는 우리들의 노력은 예전에 실제 현관문 앞에 닿으려고 노력했던 것보다 못합니다.

더 많은 독자들에게 닿으려는 노력. ‘독자층 개발’이라 부르는 이 부분에서 경쟁사들이 우리를 앞지르고 있습니다.

독자층 개발은 충성도 높고 참여율 높은 독자층을 확장시키는 일입니다. 더 많은 사람들이 우리 저널리즘을 더 많이 읽게 만드는 일입니다. 이 작업은 발견(우리 저널리즘의 포장/배포 방식), 프로모션(우리 저널리즘에 관심을 유도하는 방식), 연결(독자들과 양방향 관계를 만들어 충성도를 심화하는 방식)의 세부 단계로 나눌 수 있습니다.

독자층 개발은 회사 전체의 목표가 되어야 합니다. 하지만 특히 뉴스룸이 선도적인 위치를 잡아야만 합니다.

우리의 신흥 경쟁사나 전통적인 경쟁사에서, 독자층 개발은 뉴스룸의 책무일 뿐만 아니라, 모든 편집자와 기자들의 책무로도 보입니다. 해당 작업이 스토리 별로, 플랫폼 별로 일어나고 여기에는 창의성과 편집적 판단력이 요구되기 때문입니다. 그런 일은 종이 신문에서 호기심 가는 기사 첫머리, 시선을 잡아 끄는 표제, 눈길을 뗄 수 없는 사진으로 독자들이 기사에 빠져들게 만드는 것에 비견할 만합니다.

“이제 자동으로 독자층을 얻을 수 없다는 것을 깨닫는 게 가장 어려웠습니다.” 가디언 웹사이트의 수석 에디터인 재닌 깁슨의 말입니다. “인쇄 지면 경험이 있다면, 편집자의 컷만 통과하면 즉 지면에 실리기만 하면, 독자층을 찾을 수 있는 것에 익숙할 것입니다. 디지털 저널리스트는 완전히 다른 방식이에요. 자신이 직접 독자층을 찾아 나서야 한다는 것을, 독자들이 그냥 와서 읽어주지 않는다는 것을 깨닫는 것이 디지털로 전환하는 것입니다.”

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시급하게 바꿔야 합니다. 우리 홈페이지는 우리 저널리즘을 독자들에게 전하는 주요 도구였는데 그 영향력이 줄어들고 있습니다. 우리 독자 중 고작 1/3만 홈페이지를 방문한 적이 있습니다. 그리고 방문하더라도 예전보다 체류 시간이 짧습니다. 페이지 조회수나 독자당 체류 시간도 작년에 비해 두 자리수 %로 떨어졌습니다.

독자들은 우리 저널리즘을 완전히 다른 방식으로 찾고 참여합니다. 트위터, 페이스북 또는 이메일이나 휴대폰 알람으로 우리가 자신들을 찾아줄 거라고 기대하는 독자들이 많아졌습니다. 하지만 뉴스룸은 이런 플랫폼에는 주의를 덜 기울입니다. 그런 플랫폼이 독자 수천만명과 이어지는 주된 아니 가끔은 유일한 통로인데도 말이죠. 여기에서도 우리는 경쟁사들에 뒤처져 있습니다.

우리는 저널리스트들이다 보니 경쟁사들을 전략적인 관점이 아니라 콘텐츠의 관점에서 바라보는 경향이 있습니다. 하지만 버즈피드, 허핑턴 포스트, USA 투데이는 리스트나 퀴즈, 유명인 사진, 스포츠 기사만으로 성공하는 것이 아닙니다. 이들은 정교한 정교한 소셜, 검색, 커뮤니티 구축 툴, 전략 덕분에 성공합니다. 그런 콘텐츠로도 말이죠.

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“뉴욕 타임즈에서는 기자나 편집자들이 ‘게시’ 버튼을 누르고선 기사 작업이 끝났다고 생각하는 때가 너무 잦아요.” 허핑턴 포스트의 창립을 도운 폴 베리의 말입니다. “허핑턴 포스트에서는 ‘게시’ 버튼을 누르고 나면 기사가 생명을 시작합니다.”

가디언은 전통적인 경쟁사가 독자층 개발에 있어 디지털 관련 최고 사례를 적용해서 빠른 성장을 이뤄낸 또 하나의 예입니다. 그들은 세계 최고의 고품질 신문이라는 우리 자리에 근접했습니다. USA 투데이는 그런 사례들을 조직 재편성의 핵심으로 삼았습니다. 월스트리트 저널은 최근 새로운 “독자층 참여 유도 팀(audience engagement team)”을 만들어 소셜 에디터와 데이터 과학자가 뉴스룸에서 함께 일하도록 했습니다.

“기자들 대부분에게 이렇게 얘기합니다. ‘여러분의 기사를 보고 싶어하는 사람들 실제로 보는 건 3%입니다.'” 워싱턴 포스트 수석 에디터의 말입니다. “그러니 4.5% 정도로만 올릴 수 있어도 노력하고 버둥거릴 가치가 있습니다.”

하지만 타임즈에서는 발견, 프로모션, 참여가 옆으로 밀려나 있습니다. 보통은 사업 부분 동료들에게 떠넘겨지거나 뉴스룸의 작은 팀이 맡곤 하죠. 사업 부분이 여전히 주요한 역할을 해야 하지만 뉴스룸이 자신의 자리를 요구할 필요가 있습니다. 우리 저널리즘을 포장, 프로모션, 공유하는 데에는 편집적인 관점에서 감독이 필요하기 때문입니다.

이런 노력은 한 명의 리더 아래에서 단일화되어야 합니다. 저희는 독자층 개발 담당 헤드를 뽑아, 뉴스룸에서 일하며 사업 부분의 상대와 협업할 것을 추천합니다..

사실 최근 그런 자리에 가장 자격있는 후보로서 사업 부분에 있던 마이클 베르테임(전 업워시의 프로모션 헤드)이 해당 자리를 고사한 바 있습니다. 그 역할을 성공적으로 수행하려면, 뉴스룸이 우리 독자층을 성장시키기 위해 사업 부분과 협업하는 것에 전념해야 한다는 것이 그의 설명이었습니다.

독자층 개발은 잡일로 치부될 일이 아닙니다. 신나는 기회가 열립니다. 상상해보세요. 인터넷 안 쓰는 휴가에서 돌아왔더니 그동안 못 본 가장 훌륭한 기사들이 여러분을 기다리고 있다면 어떨까요? 로마를 거닐고 있는데 휴대폰에 로마 최고의 박물관에 대한 기사가 뜨면 어떻습니까? 게시한 지 1년 된 기사가 소셜에서 바이럴 타는 걸 보면 어떨까요? 사이언스 타임즈가 전문가들이 활발하게 논쟁하는 플랫폼이 되는 건요?

디지털 배포의 여러 난제들에는 가정 배달같은 하나의 해결책이 없습니다. 하지만 경쟁사들이 공격적으로 실험하는 와중에 훌륭한 사례들이 나타나고 있어, 다음 페이지들에 공유하겠습니다. 이 사례들을 면밀히 추적하고, 우리 기준에 맞는 것은 적용해야만 합니다. 그리고 우리는 빠르게 실험하고 계속해서 다음 세대의 해법을 발견함으로써 우리 직원들의 창의성을 해방해야 합니다.

“뉴욕 타임즈가 이걸 제대로 해낸다면, 그러니까 뉴욕 타임즈의 모든 콘텐츠에 대해 올바른 독자층에 닿을 수 있다면, 그건 세계를 바꾸게 될 겁니다.” 베르테임의 말입니다.

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(중략)

2장: 뉴스룸 강화

서론

믿기 어렵지만 고작 7년 전만 해도 뉴욕 타임즈의 디지털 부서와 인쇄 부서는 서로 다른 건물에 있었습니다.

그 이후 뉴스룸은 느리지만 확실히 진화해왔습니다. 해마다 우리 전통적인 저널리스트와 디지털 저널리스트들이 좀 더 통합되고 일관성이 좀 더 생겼습니다. 해마다 우리 지도자들은 더 많은 자원을 디지털 운영에 투자했습니다. 해마다 우리는 획기적인 디지털 저널리즘을 더 많이 만들었습니다.

이렇게 합심해서 노력했음에도, 우리는 멀리 움직이지도 빠르게 움직이지도 못했습니다. 우리가 디지털에 얼마나 준비되었는지에 대해 의견이 갈리고 있고, 이는 급변하는 지형에서 우리가 번성하기 어렵게 만듭니다.

독자들이 매일 보는 디지털 저널리즘은 아주 훌륭합니다. 그래픽, 디자인, 인터랙티브 뉴스는 산업 선두의 운영을 보이고 있고 우리 가장 재능 있는 저널리스트들이 집으로 삼고 있습니다. 하지만 독자가 보지 못하는 영역에서는 우리가 한참 모자랍니다. 입에 쓴 약을 먹는 과정이고, 우리 일상 업무에서 종종 알아채는 구조에 대한 질문입니다. 퍼블리싱 시스템, 작업 흐름, 조직 구조, 채용 노력과 전략 말입니다.

타임즈의 한 디지털 리더가 주목했듯이, 우리가 세계급의 저널리스트를 채용하기 때문만이 아니라, 그들에게 세계급의 지원 시스템으로 힘을 주기 때문에 신문사가 금 본위제를 세웁니다. 그러나 우리는 디지털 저널리즘에 맞춰서는 그런 지원 시스템을 아직 현대화하지 못했습니다. “하고 싶은 바가 우리 기술, 템플릿, 작업 플로우를 앞질렀습니다.” 또 다른 디지털 리더의 말입니다.

우리는 빠르게 움직여야만 합니다. 얼마 전만 해도 대부분 디지털 관점에서 우리보다 훨씬 뒤처지던 신문사들이던 경쟁사들이 숫자와 세련됨을 올리며 세력을 얻고 있습니다.

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우리에게 어려운 점은 새로운 전장이 우리가 가장 잘하는 저널리즘 그 자체가 아니라는 것입니다. 이 두 번째 전장은 대부분 눈에 보이지 않습니다. 우리 디지털 경쟁자들이 변화하는 기술과 트렌드에 더 빨리 적응하기 때문에, 그들의 덜 좋은 저널리즘이 우리의 더 나은 저널리즘보다 더 많이 견인되기도 합니다. 경쟁사들은 디지털 저널리스트를 위한 인상적인 지원 시스템을 만드는 것에 우리보다 앞서 있고, 우리가 빠르게 우리 능력을 향상시키지 않으면 그 간격은 커질 것입니다. 한편, 이 신흥 강자들이 뉴스룸을 더 많이 확장하면서 우리가 저널리즘에 앞서 있는 부분은 줄어들고 있습니다.

이전 장에서는 독자층 개발의 시급성을 다루면서 실험, 실패, 복제 가능성, 구조화된 데이터와 독자 데이터의 암기 작업에 시간투자하는 것의 중요성에 대해 논했습니다. 이번 장은 좀 더 과정과 구조에 대해 집중해서, 이런 변화하는 지형에서 우리 자신이 성공할 수 있도록 자리를 잡는 계획을 즉시, 단기, 장기의 삼 단계로 그립니다.

뉴스룸을 좀 더 디지털 퍼스트로 만들려면, 우리 전통을 냉정하게 살펴보고 불쾌한 방향으로 우리를 밀어붙여야만 합니다. 몇 가지를 바꾼 다음 마치 난제가 다 풀린 것처럼 안도의 한숨을 쉬는 때가 너무 잦습니다. 하지만 변화 속도가 매우 빠르기 때문에 그렇게 만든 해결책들도 금세 시대에 뒤처지고, 다음 문제가 또 바로 닥칩니다. 예를 들어 ‘타임즈 토픽’은 한때 검색에 대해 우리가 가장 멋지게 만들어낸 해답이었지만, 이제는 고대의 유물처럼 보입니다. 그리고 소셜이 우리 작업물을 프로모션하는 차세대 전선으로 떠올랐습니다. 이 시대는 우리가 뭔가를 끝내기 전에도 2.0이나 3.0의 기획을 시작해야 한다고 말합니다.

좋은 소식은 우리 저널리즘은 바위처럼 단단하고 재정적으로도 안정 상태라는 것입니다. 타임즈 내부에는 디지털에 좀 더 기운 저널리스트이든, 전통적 저널리스트이든, 이런 변화를 만들어 내기 위해 필요한 것을 하겠다는 낙관론이 널리 퍼져있습니다. 그리고 사업 부분에는 새로운 인재들과 독자에게 봉사한다는 사명이 공유되면서 함께 일하고 해법을 찾을 수 있는 기회와 열정이 생겨났습니다.

“올해는 미디어 산업에 있어서 역사적인 한 해가 될 것입니다. 기술이 모든 배포 플랫폼을 파괴하고 있습니다. 소비자들은 수십 년 묵은 소비 습관을 다시 정의하고 있고요.” 블룸버그 뉴스의 CEO, 저스틴 스미스가 최근 전직원에게 보낸 메모에서 한 말입니다, 지난 몇 달 동안 미디어 회사들의 리더들이 비슷한 편지로 반복한 얘기이기도 합니다.”이 기회를 잡으려면 장기적인 투자와 변형과 리스크에 대한 커다란 욕구, 또한 잦은 실패에 대한 관용이 필요합니다.”

(하략)

– 끝 –

 

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